技能描述

　　制定人才评估表格，就是将人才评选标准格式化，这是人才选拔过程程序化的必然要求，也是组织人事制度的一项重要内容。人才评估表格不仅是选拔人才的重要依据，也是衡量原有员工表现的重要方式，因此，它对管理者的授权有着格外重大的意义。管理者只要有评估表在手，就可以随时了解每一个员工的表现，从而判断谁可以授权，可以授予什么样的工作任务，需要为授权对象提供什么样的帮助，需要对他们实施哪方面的培训。

技能点4 如何从内部选拔所需人才

　　主题词 有效授权·选择对象·内部选拔

　　适用情景 当组织内部有适合标准的人选时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　一般来说，授权工作应优先考虑组织内部人选，让组织内部员工享有机会上的优先，这既是组织团结的保证，也是激发组织内部员工积极性的需要。并且，从组织内部选拔出来的人才，熟悉组织环境和运作机制，有人际关系基础，能迅速投入到新的工作中去，为组织节省大量培训费用，并大大缩短工作周期。但是，从组织内部选拔授权对象也有很多问题需要管理者注意，稍有不慎，就有可能损害下属的工作热情，使下属关系恶化，影响组织的团结稳定。

技能点5 如何从外部招揽所需人才

　　主 题 词 有效授权·选择对象·招揽人才

　　适用情景 当组织内部缺乏所需人才，需向外部招聘时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　大多数时候，组织内部就能够找到足够的人才来开展授权工作。但是，当组织业务扩大造成人手不足，或涉足新领域，追求更高发展层次却没有合适的内部人选时，就必须考虑向外部招募人才。从外部选拔新人，可以为组织带来新思想、新作风、新技术和新的人际关系结构，可以说是组织创新的重要因素。

　　从外部招募新人也存在风险，新人忠诚度可能不高，培训费用可能较大，投入工作所需时间可能较长。管理者必须同时考虑到正反两方面的可能，做好从外部选拔人才的工作。

技能点6：如何对要提拔的领导人才进行授权

　　主 题 词 有效授权·选择对象·领导人才

　　适用情景 当需要通过授权提升优秀后备人才时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　不论是挑选可提升的对象，还是对已选定的提拔对象进行培养，授权是最重要的途径和最可靠的依据。由于要提拔的人才往往是组织的未来领导决策人才，所以，对于他们的素质和能力有着特殊的要求，与选拔普通的授权者有不同的侧重点及方式。

技能点7 如何避免授权对象选择的误区

　　主 题 词 有效授权·选择对象·选人误区

　　适用情景 当选人过程出现不正常操作时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　选择授权对象关系到管理者的领导能力和切身利益，许多管理者在这方面难免会拘泥于个人意愿和狭隘利益，而走入一个个选人用人的误区里面，导致有才能的人不被重用，被重用的人却不能胜任工作。

　　求贤若渴的管理者，必须时刻注意避免这些用人的误区，才能真正做到知人善任，成为一个优秀的管理者和授权者。那么在授权过程中应避开哪些误区呢？

第三章 授权应遵循的原则

第三章 授权应遵循的原则

技能点1 如何对授权进行预先控制

技能点2：如何在授权过程中贯彻因事设人原则

　　主 题 词 有效授权·授权原则·因事设人

　　适用情景 当无法确定是否需要授权时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　授权有诸般好处，但是授权对于组织来说，仅仅是为了解决个别问题而暂时采取的权力与责任分配措施，则是组织结构的一种非正常状态。授权不是多多益善，相反，如果考虑到组织的结构稳定和健康发展，应该尽量避免出现太多需要授权的事情。

技能点3：如何在授权过程中做到授权事项明确

　　主 题 词 有效授权·授权原则·明确事项

　　适用情景 当授受双方都需要明确了解授权任务时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　授权事项包括授权工作的内容、目标，以及为完成工作达到目标所需的资金、技术、设备、人员、信息等资源；还包括授受双方的权利义务关系，授受工作的期限及控制措施等。任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到事项明确，这不但是确定授受双方权利义务关系的需要，也是被授权者展开工作的前提条件。

技能点4：如何保持授权适度，防止权力关系混乱

　　主 题 词 有效授权·授权原则·授权适度

　　适用情景 当授权关系与组织权力结构有所冲突时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　授权只是一种暂时性的管理手段，不应妨害组织正常的权力结构关系。这要求管理者在授权时必须考虑：授出多少权力？授出哪些权力？授权后能否控制住下属？是否能够随时收回权力？这些问题最终都归结为一个主题——授权应该适度。

技能点5 如何在授权工作中保持权责平衡

　　主 题 词 有效授权·